FLUJO DE CAJA DE UN PROYECTO

LA CONSTRUCCIÓN DEL FLUJO DE CAJA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

Una de las grandes dificultades que se encuentra entre los formuladores, preparadores y evaluadores de un proyecto de inversión es la construcción del flujo de caja.

Autor:   William Hernando Rocha Jácome
Material proporcionado y autorizado por el autor para su publicación. 


Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de Instituciones Educativas, Docente Catedrático Universidad Popular del Cesar, Consultor Empresarial, Formulador y Evaluador de Proyectos de Inversión, Correo Electrónico: rochawilliam1505@hotmail.com

Hay un pasado que se fue para siempre pero hay un futuro que todavía es nuestro
F.W. Robertson

Para poder disipar estas dudas, es necesario aclarar:
1.) En cuál de las diferentes etapas de un proyecto de inversión se construye el flujo de caja.
2.) La información que se desee obtener al evaluar el proyecto (finalidad del estudio)
3.) Cuál es el objeto que se persigue al invertir o asignar unos recursos que son escasos, en una iniciativa de negocio.

1.    EL PROCESO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

No se debe confundir el proceso para estudiar un proyecto de inversión con su ciclo de vida. Al referirse al proceso del proyecto, se hace alusión a las etapas de formulación, preparación y evaluación, mientras que el ciclo de vida de un proyecto se compone de las etapas de idea, preinversión, inversión y operación. Es más las etapas del proceso se encuentran inmersas dentro de la etapa de preinversión del proyecto.

La formulación de un proyecto corresponde al proceso donde se configura o define el proyecto. En esta etapa del  proceso es donde se plantea cual es el problema o necesidad que se piensa satisfacer y se identifica, analiza y selecciona entre las diferentes alternativas posibles para dar solución al problema, cual es la que ofrece las condiciones más aceptables según  los objetivos  propuestos por los gestores del proyecto. Es así como en esta etapa se  determina cual es el tamaño óptimo, la localización que genere mayores beneficios, o sea más sugestiva, la elección entre diferentes procesos productivos  y tecnología, así como su reemplazo, la decisión entre arrendar, construir o comprar, la materia prima más apropiada, la mano de obra necesaria, etc.

La preparación del proyecto es aquella fase o etapa, en la cual se determinan los desembolsos y beneficios de la  opción que fue definida o configurada en la etapa de formulación. Los desembolsos del proyecto corresponden a aquellas erogaciones necesarias para crear la empresa proyectada o elegir entre diferentes proyectos de  modernización  se clasifican en capitalizables, inventariables y aquellos que pueden gastarse. Los desembolsos  capitalizables son los que se conocen tradicionalmente como inversiones y que para un proyecto de inversión corresponden a las inversiones tangibles, inversiones intangibles y al capital de trabajo. Los desembolsos que pueden  inventariarse corresponden a los conocidos como   costos de producción o costos variables   y hacen partes de  estos  los costos de materiales, mano de obra y otros costos. Si la empresa determino en la formulación del proyecto emplear un sistema de producción por lotes o por pedido, estos costos se clasificaran por el sistema de  costeo por órdenes de trabajo de producción (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación), si la empresa decidió emplear un sistema de producción en serie o continua, clasificara los costos según el sistema de costeo por procesos (materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación o carga fabril). Y los  desembolsos que pueden gastarse corresponden a los conocidos como gastos de administración y gastos de ventas.

En cuanto a los beneficios del proyecto, se pueden mencionar los ingresos (por la venta de productos o servicios, subproductos, y venta de activos), el valor de desecho y la recuperación del capital de trabajo. Sin embargo algunos autores como Nassir Sapag (1)   manifiestan que la recuperación del capital de trabajo debe incluirse dentro del cálculo  del valor de desecho, empero su introducción al realizar dicho cálculo puede generar confusiones si se utiliza el método económico para su definición (lo que no ocurre con el método contable y el comercial). La propuesta es que la recuperación del capital de trabajo se vincule al flujo de caja como un ítem mas, separado del valor de desecho de los activos tangibles, lo que no modifica el resultado final, ya que si se calcula el valor de desecho por el método contable o comercial, igual se incluye la recuperación del capital de trabajo en el flujo de caja. La salvedad que debe hacerse es que cuando se calcula el valor de desecho o valor remanente del proyecto por el método económico, no se debe tener en cuenta la recuperación del capital de trabajo, ya que este método considera que el proyecto tendrá un valor de desecho  equivalente al valor actual de los flujos futuros que son capaces de generar los activos de la empresa, por lo tanto si se recupera el capital de trabajo se estaría atentando contra la sustentabilidad del proyecto ya que la empresa no podría generar flujo alguno a futuro.

El resultado de la preparación del proyecto debe ser el flujo de caja con la proyección en el tiempo de los desembolsos y beneficios que se generaran con su implementación.

La evaluación  de  un  proyecto  busca  mediante  el  uso  de  metodologías  bien  definidas,  determinar  la rentabilidad de la inversión en el proyecto. Como lo manifiesta Sapag2, la evaluación puede expresarse de muchas  formas distintas: en unidades monetarias (VPN), como una relación o índice (relación beneficio- costo), como un porcentaje (TIR), o como el tiempo que demora la recuperación de la inversión (PRI).

Indistintamente del método empleado para evaluar el proyecto, uno de los factores que más influye en la determinación de su resultado es la determinación de la tasa de descuento empleada para actualizar los flujos de caja. El cálculo de la tasa de descuento va ser diferente cuando se evalué un proyecto en una empresa en
funcionamiento o si el caso que se da es una inversión de tipo particular (Ver grafica N° 1).

Grafica 1. Distintos escenarios en la evaluación de un proyecto

Para calcular las diferentes tasas de descuento de los cuatro (4) escenarios  descritos, se puede utilizar modelos lineales basados en el CAMP3  (modelo de valoración de activos de capital), modelos multifactoriales, tasas de descuento basadas en políticas corporativas y en algunas ocasiones la experiencia y buen juicio de los gestores o evaluadores del proyecto.

En las gráficas N° 2 y 3, se presentan las diferentes tasas de descuento a emplear al momento de evaluar un proyecto, según los escenarios descritos.

Grafica 2. Tasas de descuento comúnmente empleadas, según los distintos escenarios en empresas en funcionamiento

Grafica 3. Tasas de descuento comúnmente empleadas, según los distintos escenarios en Inversiones particulares

Como se ha podido establecer el flujo de caja del proyecto se elabora y es el resultado final de la etapa de preparación de un proyecto de inversión.

2.    OBJETIVO O FINALIDAD DEL ESTUDIO

El flujo de caja que se elabore al evaluar el proyecto va depender de lo que se pretenda medir con dicha evaluación.  Existen tres   opciones básicas4   que permiten medir la rentabilidad de los distintos flujos que arrojara el proyecto. El primero es aquel que pretende medir la rentabilidad del proyecto, en otras palabras se busca medir la rentabilidad de todos los recursos invertidos en el proyecto, sin especificar o definir de donde provengan los fondos. 

El segundo caso busca medir la rentabilidad del inversionista o dicho en otros términos, de los recursos propios que son invertidos en el proyecto. El tercer y último caso se refiere a aquellas iniciativas que se emprenden con la intención de medir la capacidad de pago del proyecto, o sea si  el  proyecto  se  encuentra  en  condiciones  de  cumplir  con  las  obligaciones  contraídas  en  un  posible endeudamiento para su realización o implementación.

2.1. Flujo de caja para medir la Rentabilidad del Proyecto

La estructura básica del flujo de caja para medir la rentabilidad de un proyecto de inversión es la siguiente:

• Ingresos afectos a impuestos:  Están constituidos por los ingresos que aumentan la utilidad contable de la empresa, lo que se calcula multiplicando el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que se proyecta  producir y vender cada año, y por el ingreso estimado de la venta de la máquina que se reemplaza al final del período.
• Egresos afectos a impuestos:  Son todos aquellos egresos que hacen disminuir la utilidad contable de la  empresa  y corresponden a los costos variables resultantes del costo de fabricación unitario por las unidades  producidas, el costo anual fijo de fabricación, la comisión de ventas y los gastos fijos de administración y ventas.
• Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributación son deducibles, pero que no ocasionan  salidas de cajas, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda.
• Impuestos: Se determina como el 33% para el año 2008 en adelante, de las utilidades antes de impuesto (en el caso de Colombia).
•  Ajustes  por  gastos  no  desembolsables:  Para  anular  el  efecto  de  haber  incluido  gastos  que  no constituían egresos de caja, se suman la      depreciación, la amortización de intangibles y el valor libro. La razón de incluirlos  primero y eliminarlos después obedece a la importancia de incorporar el    efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto. 
•  Egresos no afectos a impuesto: Están constituidos por aquellos desembolsos que no son incorporados en el estado de resultado en el momento en que     ocurren y que deben ser incluido por ser movimientos de caja; un egreso no afecto a impuesto son las inversiones ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza     contable de la empresa  por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activo (maquina por caja) o un aumento simultaneo de un activo     con un pasivo (maquina y endeudamiento).
• Beneficios no afectos a impuestos: Son el valor de desecho del proyecto y la recuperación del capital de trabajo si el valor de desecho se calculo por el     mecanismo de valoración de activos, ya sea contable o comercial, en lo que se refiere a la recuperación del capital de trabajo no debe incluirse como     beneficio cuando el valor de desecho se calcula por el método económico ya que representa el valor del negocio funcionando.
  
  La estructura se presenta en la figura N° 4.
  
  
  Gráfica 4. Flujo de caja para medir la rentabilidad del proyecto
  
  

  

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 2.2. Flujo de caja para medir la rentabilidad del inversionista

 Para este flujo de caja deberá agregarse el efecto del financiamiento, para así incorporar el impacto del apalancamiento de la deuda. La estructura básica del flujo de caja para medir la rentabilidad del inversionista o de los recursos propios, es la siguiente:

•  Ingresos afectos a impuestos:  Están constituidos por los ingresos que aumentan la utilidad contable de la empresa, lo que se calcula multiplicando el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que  se proyecta producir y vender cada año y por el ingreso estimado de la venta de la máquina que se reemplaza al final del período.
• Egresos afectos a impuestos:  Son todos aquellos egresos que hacen disminuir la utilidad contable de la  empresa  y corresponden a los costos variables resultantes del costo de fabricación unitario por las unidades  producidas, el costo anual fijo de fabricación, la comisión de ventas y  los gastos fijos de administración y ventas.
• Intereses  del  préstamo:  El  interés  del  préstamo  deberá  incluirse  antes  de  impuesto,  ya  que  se considera como un gasto afecto a impuesto.
• Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributación son deducibles, pero que no ocasionan  salidas de cajas, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda.
• Impuestos: Se determina como el 33% para el año 2008 en adelante, de las utilidades antes de impuesto (en el caso de Colombia).
• Ajustes  por  gastos  no  desembolsables:  Para  anular  el  efecto  de  haber  incluido  gastos  que  no constituían egresos de caja, se suman la depreciación, la amortización de intangibles y el valor libro. La razón de incluirlos  primero y eliminarlos después obedece a la importancia de incorporar el efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto.
• Egresos no afectos a impuesto: Están constituidos por aquellos desembolsos que no son incorporados en el estado de resultado en el momento en que ocurren y que deben ser incluido por ser movimientos de caja; un egreso no afecto a impuesto son las inversiones ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa  por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activo (maquina por caja) o un aumento simultaneo de un activo con un pasivo (maquina y endeudamiento).
• Beneficios no afectos a impuestos: Son el valor de desecho del proyecto y la recuperación del capital de trabajo si el valor de desecho se calculo por el mecanismo de valoración de activos, ya sea contable o comercial, en lo que se refiere a la recuperación del capital de trabajo no debe incluirse como beneficio cuando el valor de desecho se calcula por el método económico ya que representa el valor del negocio funcionando.
• Préstamo: El valor del préstamo solicitado para financiar parte de la inversión, debe incorporarse al flujo de  caja,  para  descontarlo  de  la  inversión  total  requerida  y  obtener  el  monto  que  debe  asumir  el inversionista.
• Amortización de la deuda: La amortización de la deuda debe incluirse en el flujo de caja después de calcular los impuestos, ya que la amortización no constituye cambio en la riqueza de la empresa o del inversionista y por lo tanto no se encuentra afecta a impuestos.

La estructura del flujo de caja para medir la rentabilidad del inversionista es la que se presenta en la figura N° 5.

Grafica N° 5. Flujo de caja para medir la rentabilidad del inversionista o de los recursos propios.

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2.3. Flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto
Este flujo de caja no considera los beneficios no afectos a impuestos, ya que lo que se busca es determinar si la empresa puede enfrentar los compromisos de pago asumidos en un eventual endeudamiento. La estructura básica del flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto, es la siguiente:

• Ingresos afectos a impuestos:  Están constituidos por los ingresos que aumentan la utilidad contable de la empresa, lo que se calcula multiplicando el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que se proyecta se proyecta producir y vender cada año, y por el ingreso estimado de la venta de la máquina que se reemplaza al final del período.
• Egresos afectos a impuestos:  Son todos aquellos egresos que hacen disminuir la utilidad contable de la  empresa  y corresponden a los costos variables resultantes del costo de fabricación unitario por las unidades  producidas, el costo anual fijo de fabricación, la comisión de ventas y los gastos fijos de administración y ventas.
• Intereses  del  préstamo:  El  interés  del  préstamo  deberá  incluirse  antes  de  impuesto,  ya  que  se considera como un gasto afecto a impuesto.
• Gastos no desembolsables: Son los gastos que para fines de tributación son deducibles, pero que no ocasionan  salidas de cajas, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda.
• Impuestos: Se determina como el 33% para el año 2008 en adelante, de las utilidades antes de impuesto (en el caso de Colombia).
• Ajustes  por  gastos  no  desembolsables:  Para  anular  el  efecto  de  haber  incluido  gastos  que  no constituían egresos de caja, se suman la depreciación, la amortización de intangibles y el valor libro. La razón de incluirlos  primero y eliminarlos después obedece a la importancia de incorporar el efecto tributario que estas cuentas ocasionan a favor del proyecto.
• Egresos no afectos a impuesto: Están constituidos por aquellos desembolsos que no son incorporados en el estado de resultado en el momento en que ocurren y que deben ser incluido por ser movimientos de caja; un egreso no afecto a impuesto son las inversiones ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa  por el solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activo (maquina por caja) o un aumento simultaneo de un activo con un pasivo (maquina y endeudamiento).
• Préstamo: El valor del préstamo solicitado para financiar parte de la inversión, debe incorporarse al flujo de  caja,  para  descontarlo  de  la  inversión  total  requerida  y  obtener  el  monto  que  debe  asumir  el inversionista.
• Amortización de la deuda: La amortización de la deuda debe incluirse en el flujo de caja después de calcular los impuestos, ya que la amortización no constituye cambio en la riqueza de la empresa o del inversionista y por lo tanto no se encuentra afecta a impuestos.

La estructura del flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto es la que se presenta en la figura
N° 6.

Gráfica N° 6. Flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto

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3.    FINALIDAD  U OBJETO DE LA INVERSIÓN

Ahora bien, según la finalidad u objeto que se persigue con la inversión, un proyecto se lleva a cabo para evaluar 1.) la creación de un nuevo negocio o 2.) un proyecto de modernización, el cual puede incluir:

• Externalización (de procesos)
• Internalización (de servicios o productos proveídos por empresas externas)
• Reemplazo (de activos)
• Ampliación (de los niveles de operación)
• Abandono (líneas de productos)

Cuando el objeto de la inversión es crear un nuevo negocio el flujo de caja se elaborara según las indicaciones expuestas en la parte dos (2) de este escrito. El flujo que se realice dependerá de la finalidad del estudio (medir la rentabilidad del proyecto, del inversionista o la capacidad de pago).

Cuando el objeto de la inversión es realizar un proyecto de modernización, el flujo de caja se construirá según las  estructuras ya planteadas, sin embargo se debe tener claro que algunos costos o beneficios podrían ser irrelevantes para la decisión de llevar a cabo o no el proyecto. Siempre que se evalué un proyecto de modernización se deben realizar dos flujos de caja inicialmente, uno donde se presente la situación sin proyecto y otro donde se  analice la situación con proyecto. Estos dos flujos se comparan y resulta un tercer flujo denominado como flujo diferencial. De igual forma se puede utilizar un procedimiento alternativo, mediante el cual se proyecta un flujo de caja incremental entre ambas situaciones. Cualquiera de las dos alternativas que se emplee (flujo diferencial o flujo incremental) conduce al mismo resultado

A continuación se presenta el ejercicio N° 1, en el que se solicita preparar un proyecto para crear una nueva empresa para elaborar y vender X producto y en el ejercicio N° 2, se requiere determinar la conveniencia de externalizar  uno  de  los  procesos  llevado  a  cabo  en  una  empresa  productora  de  maletines,  lo  que  se considerara como un proyecto de modernización.

Para el ejercicio N° 1 la finalidad u objeto de la inversión es crear un nuevo negocio y el objeto o finalidad del estudio es medir la rentabilidad del proyecto puro. Para el ejercicio N° 2 la finalidad de la inversión es crear un proyecto de modernización (outsourcing).

En el flujo de caja se presentaran cada uno de los ítems mencionados anteriormente y que corresponden a la estructura presentada en la grafica N° 4. Sin embargo cada componente se desagregara para que se pueda apreciar que rubros corresponden a cada uno de los elementos constituyentes de la estructura del flujo de caja.

A pesar de la estructura presentada en las figuras 4, 5 y 6, se debe tener en cuenta que tales títulos no son camisa de  fuerza para elaborar su flujo de caja, ya que en vez de colocar egresos afectos a impuestos, podrían emplear; costos de producción, gastos de administración y gastos de venta, o en su defecto; costos variables, costos fijos, etc.

Ejercicio N° 1. CREACIÓN DE UNA NUEVA

Se prepara un proyecto con un horizonte de planeación de 5 años. La estructura y composición de la Inversión Inicial es la siguiente:

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La demanda proyectada será:

•  Primer (1°) año 100.000 unidades,
• Segundo (2°) año 120.000 unidades,
• Tercer (3°) y cuarto (4°) año 130.000 unidades,
• Quinto (5°) año 150.000.   

La empresa cobra $300 actualmente, por unidad.

Se ha considerado que a partir del tercer año se venderán desechos por un valor de $200.000 anuales.

Los costos de producción se estiman en un 40% de los ingresos operacionales durante todo el período y los gastos de venta del 30%.

Los gastos de administración serán de $600.000.

Capital de trabajo corresponde a cuatro (4) meses de costos.

La amortización legal es de 5 años, y la tasa impositiva es del 33%.

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EJERCICIO Nº 2  FLUJO DE CAJA DIFERENCIAL 

Una importante empresa fabricante de maletines, con operaciones en más de 90 países, está evaluando la posibilidad de externalizar o delegar en terceros los procesos de corte y de costura que actualmente viene llevando a cabo, esto con el fin de concentrar todos sus esfuerzos en el diseño y la posterior comercialización de los productos, áreas que considera son su fuerte. La externalización de los procesos mencionados solamente afectaría directamente a los departamentos de corte y costura.

Operacionalmente todo el proceso de corte y costura requiere de 51 operarios para el manejo de la maquinaria y 48 ayudantes. La capacidad de producción promedio de una planta de este tipo es de 195.000 maletines al año. Para iniciar actividades esta planta, la empresa invirtió $312.000.000 hace cuatro años en la adquisición de los siguientes activos:

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Los diferentes costos operacionales asociados al departamento de corte y costura se dividen en dos tipos:

Sueldos de los operarios y ayudantes y gastos de administración. Estos costos se presentan a continuación:

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 La empresa con la que se contratará el servicio de corte y costura deberá correr con el 100% de las obligaciones contraídas en el contrato, lo que significa que fabricará 195.000 maletines. Esta situación implica que se deberán despedir 100 obreros que actualmente se encuentran contratados, por lo que se hará necesario cancelar $720.000.000 por concepto de indemnizaciones.

La empresa que será seleccionada para los procesos de corte y costura cobrará por dicho servicio $2.200 por maletín y adicionalmente se deberá cancelar $8.000.000 mensuales por concepto de transporte y despacho a la fabrica, sin importar el país de origen.

La tasa de impuestos a las utilidades es del 33% y el costo de capital real anual de la empresa es de 15%, ¿Cuál de las opciones recomendaría para un periodo de evaluación de seis (6) años?

Para este caso se debe evaluar la conveniencia de permanecer con el proceso de corte y costura que actualmente posee la fábrica de maletines o delegar en terceros esos procesos en la misma cantidad y calidad que se realiza el día de hoy. De este modo, el primer escenario constituye la situación sin proyecto, el segundo la situación con proyecto.

FLUJO DE CAJA SITUACIÓN SIN PROYECTO (SITUACIÓN ACTUAL)

FLUJO DE CAJA SITUACIÓN CON PROYECTO (RECURRIENDO AL OUTSOURCING O EXTERNALIZACIÓN)

FLUJOS DIFERENCIALES

Como se puede apreciar los beneficios netos futuros actualizados (ahorro de costos = $ 177.472.955.50) no superan la inversión diferencial ($482.400.000), programada para el momento cero (0), por lo tanto es preferible continuar con la situación actual.

Otra forma de construir los flujos de caja presentados, anteriormente es la siguiente:

 

Para este tipo de casos, en los que se evalúa un proyecto de modernización, solo se debe tener en cuenta los beneficios, inversiones y costos relevantes. Por ejemplo si se evalúa el reemplazo de una maquina, el sueldo del operario no debe tenerse en cuenta para el análisis respectivo, ya que se cambie o no la máquina, el operario seguirá ganado la misma remuneración. Solo seria relevante si la máquina nueva no requiere de operarios, o si al contrario requiere de mayor personal para su operación que la máquina actual.

  

Los posibles proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización en una empresa existente se pueden observar en la gráfica Nº 7, en la cual se presenta una de las clasificaciones de los proyectos de inversión.

Gráfica Nº 7. Clasificación de los Proyectos de Inversión

4. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

Existen muchas discrepancias al elaborar el flujo de caja de un proyecto de inversión. Algunos autores aseguran lo siguiente:

Para Jhonny Meza Orozco la distinción entre ingresos y egresos devengados y causados es imprescindible para elaborar el flujo de caja. Asegura que el estado de ganancias o pérdidas registra los ingresos y egresos cuando se causan, sin que sea necesario que se produzca un desembolso de dinero para registrar el gasto y una entrada de efectivo  proyectado es el más parecido al flujo de caja del proyecto, ya que lo que interesa es medir la rentabilidad de un proyecto, en cuanto a ingresos y egresos se refiere, estableciendo cuando se recibe el efectivo y cuando se produce el egreso de efectivo y no cuando se adquiere el derecho u obligación, rechazando de esta manera el uso del estado de ganancias o pérdidas como fuente para la elaboración del flujo de caja del proyecto.

Gabriel Bacca Urbina emplea el estado de resultados proforma para evaluar el proyecto, sin embargo incluye la suma después de impuestos de los gastos no desembolsables ( depreciación y amortización de intangibles). Empero no tiene en cuenta para la elaboración de tal estado de resultados proforma los beneficios no afectados a impuestos (recuperación del capital de trabajo y valor de salvamento de los activos tangibles). El cálculo de las inversiones las elabora en presupuestos aislados ( no incluyendo el periodo cero en el estado de resultados proforma) y al realizar la evaluación del proyecto reúne los distintos presupuestos, lo que genera confusión en el lector y en algunos evaluadores. 

Jairo Murcia M. y sus colaboradores, toman del estado de ganancias o pérdidas ( estado de resultados), la utilidad neta del ejercicio y elaboran el flujo de caja incluyendo la inversión inicial en el periodo cero (0), los ajustes por gastos no desembolsables, el valor de salvamento y la amortización de la deuda (para los casos en que la finalidad del estudio es medir la rentabilidad del inversionista). Este enfoque es más acertado que el de Gabriel Bacca Urbina, sin embargo igual que él, emplean como fuente de los datos el estado de Pérdidas y Ganancias, presentándose las divergencias entre ingresos y egresos causados o devengados descritos por Jhonny Meza.

  Marcial Córdoba Padilla, plantea el esquema utilizado por Nassir Sapag, sin embargo al llevarlo a la práctica, no tiene en cuenta los distintos rubros correspondientes al año cero (0), (como inversiones tangibles e intangibles, capital de trabajo, ajustes por gastos no desembolsables), ni en el año final del horizonte de evaluación (recuperación capital de trabajo y valor de desecho). Igual que Bacca Urbina, al realizar la evaluación del proyecto incluyen un periodo cero al flujo de caja e incorporan los rubros correspondientes a dicho periodo generando así dudas en estudiantes y formuladores y evaluadores que inician en la labor. La  diferencia con Bacca es que la fuente que utiliza Córdoba es el presupuesto de efectivo.

Hector Ortiz Anaya, presenta el presupuesto de efectivo como herramienta para evaluar proyectos de inversión. Ortiz presenta las distintas formas de elaborar un flujo de caja o presupuesto de efectivo clasificándolos de la siguiente manera:

 *  Flujo de Caja Histórico  

         *  Método Directo

         *  Método Indirecto

 *  Flujo de Caja Proyectado

         *  Método Directo

                    *  Presentación Simplificada

                    *  Presentación Clasificada

         *  Método Indirecto

 *  Flujo de Caja en la Evaluación de Proyectos

 *  Flujo de caja Libre

En el flujo de caja para la evaluación de proyectos, Ortiz presenta un presupuesto de efectivo el cual se proyecta en un horizonte de evaluación de 5 años ( al contrario del flujo de caja proyectado expuesto en su libro, el cual es a un (1) año, e incluye el año cero (0), para condensar la información referente a la inversión tangible e intangible. Sin embargo siguiendo fiel a los principios o reglas establecidos para la elaboración de un presupuesto de efectivo, no tiene en cuenta ninguna erogación que no corresponda a salidas de efectivo, por lo que no incluye la depreciación ni la amortización de intangibles. Adicionalmente no tiene en cuenta el capital de trabajo necesario para la puesta en marcha del proyecto, ni los beneficios no afectados a impuestos como la recuperación del capital de trabajo y el valor de salvamento.

El Flujo de caja libre que plantea Ortiz, a diferencia del anterior, toma la información del Estado de Ganacias o Pérdidas, mas específicamente el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).El EBITDA es igual a la utilidad del periodo, pero medida en términos de efectivo, según la siguiente fórmula:

EBITDA= Utilidad Operacional + Gasto de Depreciación + Gasto de Amortizaciones

Sobre el resultado se calcula el impuesto y se obtiene el flujo de caja libre. A diferencia del flujo de caja para la evaluación de proyectos, se tiene en cuenta el cálculo del capital de trabajo y los gastos no desembolsables (depreciación y amortización de intangibles), para aprovechar los efectos tributarios que representan su inclusión antes del cálculo de impuestos, sin embargo no se realiza su ajuste luego de calculados los impuestos y obtenida la utilidad después de impuestos. Este flujo de caja libre se asemeja al flujo de caja para medir la capacidad de pago del proyecto descrito en la gráfica Nº6. Su divergencia se presenta en que en el flujo de caja libre no se ajustan los gastos no desembolsables,

LA POLISEMIA DEL TÉRMINO PROYECTO

LA POLISEMIA DEL TÉRMINO PROYECTO Y SU APLICACIÓN EN EL ÁMBITO    ECONÓMICO - ADMINISTRATIVO

Autor: William Hernando Rocha Jácome
Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de Instituciones Educativas, Docente Catedrático Universidad Popular del Cesar, Consultor Empresarial, Formulador y Evaluador de Proyectos de Inversión, Correo Electrónico: rochawilliam1505@hotmail.com.

Hay un pasado que se fue para siempre pero hay un futuro que todavía es nuestro.
F.W. Robertson

Resumen
Siempre se ha dicho que los proyectos son la unidad operativa que permite generar el desarrollo de una región, país, etc., sin embargo la palabra proyecto es aplicada a un contexto muy amplio y sus acepciones igual son variadas. Es un término que genera mucha confusión y generalmente distintos interlocutores lo interpretan de manera disímil, aunque estén supuestamente hablando del mismo tema. Es por ello que al tocar el tema de la formulación y evaluación de proyectos, muchos asocien dicha técnica con proyectos de investigación, con gestión de proyectos, y hasta métodos de enseñanza aprendizaje.

 

Introducción

Cuando Julio Cesar cruzo el rio Rubicón, límite entre Italia y la Galia Cisalpina, la cual era la provincia que el Senado romano le había asignado, según Suetonio (Historiador y biógrafo romano 70 dc a 126 dc), este se rebeló contra la autoridad del Senado y dio comienzo a la larga guerra civil contra Pompeyo y los Optimates. Al cruzar dicho rio pronuncio su famosa frase “Alea Iacta est”; o sea “los dados han sido tirados”. En ese caso la suerte ya estaba tirada (iacta est), pero ¿Qué pasa antes de que la acción de ejecute? Pues está en proyecto, o sea en planes o intenciones, es decir pro iectus, del latín Pro (adelante) e iacere (tirar, lanzar). De ahí las palabras proyectar, proyectil, proyector; etc.

Durante años de experiencia profesional en la praxis empresarial y en la docencia universitaria, una constante con la que uno debe lidiar, es la confusión que genera el término proyecto. Son tan variadas las interpretaciones, que al escucharlo cada quien lo contextualiza según su apreciación. Ya sea en una sala de conferencias, en el aula de clase, en una charla informal etc., al mencionar el termino proyecto la respuesta de cualquier otro interlocutor tiende a enmarcarse en un contexto diferente al mencionado por el interlocutor inicial.

La intención de este escrito no es la de realizar una riguroso análisis etimológico de la palabra proyecto, sino realizar una diferenciación de las diferentes acepciones que tiene el termino al ser empleado en el argot administrativo-económico, más específicamente cuando se habla de la técnica de formulación y evaluación de proyectos de inversión.

1. Una aproximación a la definición del término PROYECTO

El termino proyecto es polisémico, y por sus muchas acepciones  tiende a ser ambiguo y aunque bien utilizado posiblemente, muchas  veces es situado e interpretado en un contexto diferente al que se  pretende presentar. Como se había mencionado proyecto (del lat. proiectus) es un término con diferentes significados. Siguiendo a la  Real Academia Española:

• Adj. (Geometría). Representado en perspectiva.
• m. Planta y disposición que se forma para la realización de un tratado, o para la ejecución de algo de importancia.
• m. Designio o pensamiento de ejecutar algo. 
• m. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería.
• m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva.

El Project management Institute define proyecto como “un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio. Así el resultado final buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es temporal” (MURCIA MURCIA, 2009).

El tratadista colombiano Marcial Córdoba Padilla define proyecto como “un conjunto de ideas, datos, cálculos y documentos explicativos integrados en forma metodológica, que marca las pautas a seguir tanto en realización como en costos y beneficios, que de determinada obra o tarea habrán de obtenerse y son analizados, para así fundamentar la toma de decisiones acerca de su aceptación o rechazo (CORDOBA PADILLA, 2006).

Según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos  (Guía del PMBOK®), “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (Inc., 2004). Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y  un término definitivos. Único quiere decir que el producto o servicio es distintivamente diferente de todos los demás productos o servicios.

En el área educativa uno de los métodos de enseñanza es el denominado aprendizaje orientado a proyectos. Para Barriga Arceo  en  este método de enseñanza-aprendizaje los estudiantes llevan a cabo la realización de un proyecto en un tiempo determinado para resolver un problema o abordar una tarea mediante la planificación, diseño y realización de una serie de actividades, y todo ello a partir del desarrollo y aplicación de aprendizajes adquiridos y del uso efectivo de recursos (BARRIGA A, 2010).

Como se puede apreciar claramente, las anteriores definiciones no podrían aplicarse en su totalidad dada al término proyecto en el campo educativo, ya que un proyecto educativo podría estar enfocado a descubrir el mecanismo de crecimiento de una planta, por lo tanto no hay consideraciones económicas, costo-beneficio, como en un proyecto de inversión.

Son muchos los tratadistas y entidades que han definido el término proyecto. Algunas particulares, otras más generales, sin embargo una de las la definiciones que mejor precisa su significado es la de Nassir Sapag, la cual dice que “un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas una necesidad humana”  (SAPAG, 2007). Esta definición abarca cualquier tipo de iniciativa que se planee llevar a cabo. Cualquier trabajo que se realice implica necesariamente llevar a cabo operaciones o proyectos, aunque los dos pueden superponerse. Las operaciones y los proyectos tienen muchas características en común: por ejemplo, son:

• Ejecutados por personas.
• Restringidos por recursos limitados.
• Planificados, ejecutados y controlados.

A menudo, se implementan proyectos como una forma de lograr el plan estratégico de una organización, cumplir con los objetivos de un  contenido programático en una institución educativa, crear un nuevo negocio, realizar una investigación, etc. La principal diferencia entre  las operaciones y los proyectos, radica en el hecho de que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. Generalizando, los proyectos son una forma de responder a aquellas solicitudes que no se pueden abordar dentro de los límites operacionales normales de una organización o un individuo.

2. El termino PROYECTO en el argot Económico-Administrativo

Hasta el momento, se ha establecido que todo proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas una necesidad humana, sin embargo, también se debe cumplir con la condición de que este, sea temporal y único. Dentro de dicha definición caben entonces todo tipo de proyectos, ya sean proyectos de investigación, proyectos de vida, proyectos de inversión, proyectos educativos, etc.

Ahora, ¿pero que es un proyecto de inversión? Gabriel Bacca Urbina, presenta una clara definición: “Es un plan, que si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, producirá un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad” (Gabriel, 2010). Esta definición está mucho más ligada al ámbito económico-administrativo, teniendo en cuenta que se involucran variables como capital, insumos, producción de bienes o servicios. Así, los proyectos de inversión abarcarían proyectos sociales, económicos, agropecuarios, industriales, servicios, comerciales, de infraestructura, etc. (ver figura N°1).

La selección preliminar de ideas de negocio se puede concebir como un proceso de dos fases: En la primera fase, las ideas de negocios se eliminan sobre la base de sirve/no sirve.

La segunda fase consiste en efectuar una calificación comparativa  de  las ideas de negocios que pasaron la primera fase. Los factores que se califican son: Mercadeo actual, crecimiento potencial del mercado, costos y riesgos. Para que una idea de negocios pueda conducir al éxito, debe cumplir las siguientes cuatro condiciones: Un mercado actual adecuado, un crecimiento potencial del mercado pronosticado, costos competitivos de producción y distribución y bajos riesgos en factores relacionados con la demanda, el precio y los costos. Ahora bien, los proyectos de inversión, se realizan persiguiendo dos objetivos básicos. El primero es la  creación de un nuevo negocio y el segundo es la realización de un proyecto de  modernización, el cual se lleva a cabo en empresas u organizaciones en funcionamiento o en marcha. Un proyecto de modernización puede pretender la externalización de procesos (Outsourcing), la internalización de servicios o productos proveídos por empresas externas, el reemplazo de activos, la ampliación de los niveles de operación y por ultimo proyectos de abandono de líneas de productos.

Independientemente de la finalidad u objeto de la inversión, todo proyecto tiene un ciclo de vida o etapas o fases mediante las cuales se desarrolla. Estas fases son: Concepción de la idea, Pre-inversión, Inversión, y operación (ver figura N°2).

La idea de proyecto debe ser elaborada en un estudio más detallado. En esta etapa no se puede pensar en la formulación de un estudio de factibilidad técnico - económica que permita tomar una decisión  definitiva respecto al proyecto, debido a su alto costo y a la gran cantidad de tiempo que consume. Es por eso que antes de asignar los recursos para un estudio de factibilidad, se debe hacer una evaluación preliminar de la idea del proyecto en un estudio de perfil y posteriormente un estudio de pre-factibilidad o anteproyecto preliminar. Las fases de perfil, pre-factibilidad y factibilidad se desarrollan durante la etapa de Pre-inversión. Las diferentes fases de la etapa de pre-inversión se pueden observar en la figura N° 3.

La etapa de Inversión se inicia con el establecimiento de la organización que se encargará de realizar el proyecto, la cual puede desarrollar la ejecución directamente o contratar los servicios de consultoría y construcción; diseñar, adquirir y poner en operación maquinaria, equipos, estructuras y materiales; establecer la organización inicial que manejará el proyecto en su fase operacional. Para la organización de esta fase, el término proyecto tiene un carácter técnico-financiero. En esta etapa se desarrollan las fases de Solicitud de autorizaciones y financiamiento y la ejecución (ver figura N° 4).

La fase operacional comienza cuando por primera vez sale hacia el mercado el bien o servicio. Generalmente esta fase de operación y producción es la que tiene mayor duración y corresponde al periodo en el que se espera que el proyecto genere los flujos de efectivo neto que permitan recuperar el capital invertido.

3. La formulación, preparación y evaluación de proyectos de inversión

Cada vez que alguien toma la decisión de satisfacer una necesidad humana, en la que sea necesario involucrar capital, insumos, producción de bienes o servicios, será necesario invertir. Y para  determinar si la idea que pretende satisfacer esa necesidad humana es viable desde el punto de vista económico financiero, teniendo en cuenta variables comerciales, técnicas, legales, operativas, y  ambientales, es imprescindible utilizar la técnica de formulación y  evaluación de proyectos.

La formulación, preparación y evaluación de proyectos de inversión  según Nassir Sapag1, “es una técnica que busca recopilar, crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos, que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas de asignar recursos a una eventual iniciativa de negocio” (SAPAG, 2007).

Básicamente la formulación de proyectos comprende la recolección de información referente al mercado, condiciones técnicas, económicas, legales, financieras, ambientales, etc., que permitan acumular antecedentes económicos financieros, para que luego en una etapa denominada preparación de proyectos, toda esa información se organice y se realicen los flujos de caja, según la finalidad del estudio (flujo de caja del proyecto, del inversionista, capacidad de pago). Una vez hecha la formulación y preparación de los antecedentes económico-financieros se realiza la evaluación del proyecto, en la que se calcula la rentabilidad, el riesgo y la sensibilidad del proyecto evaluado, con el fin de establecer si es viable o no asignar unos recursos a determinada iniciativa o emprendimiento de negocio (ver figura N° 5).

La formulación, preparación y evaluación de proyectos se emplea en  las fases de perfil, pre-factibilidad y factibilidad. En otras palabras esta técnica solo es aplicable a la etapa de pre-inversión de un proyecto, ya que la técnica como tal, cumple su fin al momento de ofrecerle al inversionista la información necesaria para que basado en su buen juicio y experiencia, este tome la decisión de invertir o no en un eventual emprendimiento, teniendo en cuenta a su vez, que si el resultado de formular, preparar y evaluar el proyecto fue que este, le generaba  valor al inversionista, considerando que los flujos de caja descontados demostraban un rendimiento superior a la tasa de oportunidad empleada para medir las bondades del proyecto, este debería ser aceptado.

Cabe anotar que la formulación, preparación y evaluación de proyectos presenta diferencias cuando es aplicada al sector privado (proyectos económicos con ánimo de lucro), a cuando es aplicada a proyectos  sociales (sin ánimo de lucro y generalmente financiados por el estado,  ONGS, empresas de economía mixta y en algunos casos el sector privado).

Mientras que los proyectos económicos son evaluados teniendo en  cuenta primordialmente variables económico financieras, esperando una mayor rentabilidad sobre lo invertido, o generando mayor valor agregado para el inversionista, para los proyectos sociales es mucho más importante el beneficio que la sociedad recibirá al llevar a cabo el proyecto. Beneficio que en la gran mayoría de los casos no corresponde a variables económico - financieras. Para ello los proyectos sociales usan lo que se denomina precios sombra o precios económicos.

Para proyectos públicos o proyectos de desarrollo financiados por el gobierno, esta de boga realizar la formulación, preparación y evaluación de proyectos y posteriormente emplear la metodología de Marco lógico. El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de 1960. A principios de los años 70, la U.S. Agency for International Development – USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus proyectos (ILPES, 2004).

La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el  proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas (Edgar, 2005).

Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valoración de actividades que encajen en el marco de los programas país, en la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en el monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeño de los proyectos.

Sin embargo, la MML no es autosuficiente2. No soluciona por sí sola  todos los problemas de la gerencia ni garantiza el éxito del proyecto. Así por ejemplo, la MML no sirve para evaluar ex-ante la conveniencia socioeconómica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente su uso para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. Por ello es necesario recurrir a otras herramientas y a técnicas complementarias para saber si el proyecto es conveniente para el país (evaluación social) y para la institución que lo emprende (evaluación privada). Tampoco asegura que el proyecto contará con el apoyo de la comunidad y de las autoridades involucradas, ni basta para administrar eficiente y efectivamente su ejecución. Por ello la MML suele emplearse en conjunto con otros métodos, técnicas y herramientas en metodologías de formulación y gestión de proyectos (ILPES, 2004).

Un aspecto a tener en cuenta y que se refiere al termino factibilidad, es que muchas veces es mal interpretado en la formulación y evaluación de proyectos, y se toma como sinónimo de viabilidad, conveniencia o rentabilidad. La factibilidad en un proyecto se refiere al estudio más completo o de mayor profundidad de la etapa de preinversion. No tiene nada que ver con la viabilidad del proyecto, ya que en un estudio de viabilidad, se puede llegar a la conclusión de que el proyecto analizado era inviable para el inversionista que lo quería llevar a cabo (Ver figura N° 6).

Un aspecto a tener en cuenta y que se refiere al termino factibilidad,  es que muchas veces es mal interpretado en la formulación y evaluación de proyectos, y se toma como sinónimo de viabilidad, conveniencia o rentabilidad. La factibilidad en un proyecto se refiere al estudio más completo o de mayor profundidad de la etapa de preinversion. No tiene nada que ver con la viabilidad del proyecto, ya que en un estudio de viabilidad, se puede llegar a la conclusión de que el proyecto analizado era inviable para el inversionista que lo quería llevar a cabo.

4.    La Gestión o Dirección de PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,  habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control,  y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (Inc., 2004). La dirección de un proyecto incluye: Identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes y adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

La gestión o dirección de proyectos se lleva a cabo durante la etapa de inversión del proyecto, realizando actividades como: la solicitud de autorizaciones, la búsqueda de financiamiento y la ejecución de las diferentes acciones que permitan a la empresa o proyecto generar las mejores condiciones para empezar a funcionar, según lo planeado en la etapa de preinversion. Las distintas áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, según el Project Management Institute se presentan en la figura N° 7 (Inc., 2004).

5. Jerarquización de la formulación y evaluación de proyectos y la gestión de proyectos.

Es claro hasta el momento que la formulación, preparación y evaluación de proyectos y la gestión o dirección de proyectos, son herramientas empleadas para poder reunir información económico-financiera que permita determinar la viabilidad de llevar a cabo una iniciativa de negocio y como instrumento de administración para la correcta ejecución y  materialización de la idea proyectada. La formulación, preparación y evaluación se emplea en la etapa de pre-inversión de un proyecto de inversión; entiéndase bien, en proyectos de inversión, por lo tanto no se emplea en proyectos de investigación, métodos de enseñanza aprendizaje, proyectos de grado, etc., a menos que como resultado de la investigación, proyecto de grado, etc., se llegue a la conclusión que para cumplir con los objetivos de la misma se tenga que realizar un proyecto de inversión, ya sea para la creación de una nueva empresa o la modernización de una ya existente (ver figura N° 8).

Entre tanto la gerencia de proyectos o dirección de proyectos, es llevada a cabo en la etapa de inversión, ya que plantea la manera de cómo administrar los recursos con los que se va a contar para poder materializar la idea evaluada en la etapa de formulación, preparación y evaluación de proyectos, si esta llegara a arrojar como resultado, que la iniciativa o emprendimiento estudiado, era viable de ser llevado a cabo, ya que era rentable o conveniente para el inversionista dada su tasa de oportunidad, costo de capital o tasa de descuento (ver figura N° 9).

Por lo tanto la formulación, preparación y evaluación de proyectos, y la gestión de proyectos, se utilizan en distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto. Con la primera es que se logra determinar si una idea de negocio es viable de ser llevada a cabo. Si es así, y se toma la decisión de materializar dicho proyecto, es que se pasa a la etapa de inversión, donde se acude a la gestión de proyectos para administrar de forma eficiente la ejecución del proyecto.

En el cuadro N° 1 se presenta un breve resumen de las diferentes etapas de un proyecto de inversión, sus sub-etapas y las técnicas empleadas para desarrollar el proyecto en cada una de ellas.

 

Conclusiones

El termino proyecto es empleado en muchos contextos y su interpretación depende en gran medida del significado que le da cada interlocutor. Esto radica en la ambigüedad que el termino refleja al no estar acompañado de un adjetivo que con certeza clarifique a qué tipo de proyecto se está refiriendo.

En el argot económico-administrativo la ambigüedad del término proyecto también se presenta con frecuencia. Es fácil que al pronunciarlo, muchos piensen inmediatamente en un proyecto de investigación, un proyecto de grado, aprendizaje basado en proyectos, proyecto de vida, etc. Aun, si es interpretado como un proyecto de inversión, no se tiene claridad de las diferentes etapas que se desarrollan para llevarlo a cabo, confundiendo la técnica de la formulación y evaluación de proyectos, con la de gestión de proyectos de inversión.

Los proyectos de inversión cumplen un ciclo de vida determinado por distintas etapas. Todo proyecto de inversión inicia con la concepción de una idea cuya intención es la de llevar a cabo algún emprendimiento de negocio, ya sea para crear una nueva empresa o modernizar alguna ya existente.

Posteriormente se desarrolla la etapa de pre-inversión, en la que se realizan los estudios de perfil, pre-factibilidad y factibilidad, siendo uno más complejo que el otro según se avanza en los mismos. Para la realización de dichos estudios se emplea la técnica de carácter económico-financiera denominada formulación, preparación y evaluación de proyectos.

La formulación, preparación y evaluación de proyectos, se emplea para recolectar información o antecedentes económicos de la idea o iniciativa de emprendimiento a desarrollar, con el fin de evaluar su viabilidad comercial, técnica, legal, ambiental, económica, financiera, etc., para luego mediante la aplicación de indicadores financieros establecer la conveniencia de implementarlos posteriormente en una etapa de inversión. La conveniencia o no del proyecto de inversión dependerá de las distintas variables analizadas y de la tasa de oportunidad del inversionista que evalúa el proyecto.

Si un proyecto de inversión pasa su etapa de pre-inversión y fue declarado como conveniente para el inversionista que lo evaluó, se inicia una nueva etapa denominada inversión, en la que se solicitan autorizaciones para el funcionamiento del nuevo negocio, se gestiona la financiación del mismo, y se ejecutan las obras necesarias para que  el proyecto pueda iniciar operaciones. Durante esta etapa se emplea la técnica denominada gestión o dirección de proyectos.

Por último, cuando un proyecto ya se encuentra listo para funcionar, se inicia la etapa de operación, en la que se lleva a cabo la producción y comercialización de los bienes o servicios con los que se pretende satisfacer una necesidad humana.

Palabras clave: Proyecto – Preinversión – Inversión – Operación – Idea – Perfil – Pre- factibilidad – Factibilidad.

Abstract:
It has been said that the projects are operational unit that generates the development of a region, country, etc.., But the word is applied to project a very broad context and their meanings are as varied. Is a term that usually generates much confusion and different interpretations of what partners dissimilar, although they are supposedly talking about it. That is why when you touch the subject of the formulation and evaluation of projects, many associate the technique with research projects, with project management, and even methods of teaching and learning.
Key words: Project - Reinvestment - Investment - Operations - Idea - Profile - Pre Feasi- bility - Feasibility.

CITAS BIBLIOGRÁFICAS

1 Nassir Sapag (2007), propone que la técnica se denomine formulación, preparación y evaluación de proyectos de inversión, ya que la misma se de- sarrolla en tres etapas. La primera llamada de formulación, es donde se recolecta toda la información necesaria referente a las inversiones, beneficios y costos que se generaran con la puesta en marcha de la idea analizada. Una segunda etapa llamada preparación, en la cual se elaboran los flujos de caja del proyecto, del inversionista, del banco (capacidad de pago) y el análisis incremental. Por último la etapa de evaluación, en la que se analiza la rentabilidad del proyecto y el riesgo implícito en estas iniciativas.

2 La MML no es autosuficiente como herramienta de gestión de proyectos. Así, antes de poder preparar la MML de un proyecto es indispensable realizar un trabajo previo de formulación, preparación y evaluación de la iniciativa, para lo cual existen numerosas metodologías.


Bibliografía

• BARRIGA A, F. H. (2010). Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Una interpretacion constructivista. Mexico: Mc Graw Hill.
• CORDOBA PADILLA, M. (2006). Formulacion y Evaluacion de proyectos. Bogota: Ecoe Ediciones.
• Edgar, O. (2005). Metodologia del marco logico para la pla- nificacion, el seguimiento y la evaluacion de proyectos y pro- gramas. Santiago de Chile: Cepal.
• Gabriel, B. U. (2010). Evaluacion de proyectos. Mexico: Mc Graw Hill.
• ILPES. (2004). Metodologia del Marco Logico. Santiago de Chile: ILPES.
• Inc., P. (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Pensylvania: Project Mana- gement Institute Inc.
• MURCIA MURCIA, J. D. (2009). Proyectos, Formulacion y criterios de evaluacion. Bogota: Alfaomega.
• SAPAG, N. C. (2007). Proyectos de Inversion, Formulacion y Evaluacion. Mexico: Pearson-Prentice Hall.