viernes, 13 de enero de 2012

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION

LA FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION, COMO HERRAMIENTA DE GESTION EMPRESARIAL

Para el área financiera y la empresa en general, la formulación y evaluación de proyectos de inversión  se  convierte  en  una  herramienta  fundamental  para  definir  cuáles  de  estos proyectos son viables y prioritarios para generar la riqueza esperada por los propietarios.
 
Autor: WILLIAM H. ROCHA JACOME 
Docente Catedrático - Universidad Popular del Cesar
Email: rochawilliam1505@hotmail.com

Resumen

La administración de las organizaciones debe asegurar el crecimiento y permanencia de las mismas   en el  mercado, entendido esto como el incremento del valor de la empresa en mayor proporción que lo que se haya invertido para ello, lo cual implica, a su vez, que hay valor agregado para los propietarios o accionistas.

Para cumplir con lo descrito anteriormente, las distintas áreas funcionales de la empresa, debe emplear un conjunto de herramientas que le permitan alcanzar los objetivos trazados por las mismas, generando de esta manera proyectos, los cuales demandan fondos.
Para el área financiera y la empresa en general, la formulación y evaluación de proyectos de inversión  se  convierte  en  una  herramienta  fundamental  para  definir  cuáles  de  estos proyectos son viables y prioritarios para generar la riqueza esperada por los propietarios.

INTRODUCCIÓN

Toda empresa existe si genera beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y  permanecer en el mercado. Como organización se enfrenta diariamente a una incesante competencia con otras que elaboran productos o servicios idénticos o similares. Una empresa que no genere beneficios para todos sus grupos de interés, a pesar de la buena voluntad  de  sus   gestores,  tiende  a  desaparecer  del  mercado.  Se  requiere  gestionar perfectamente sus recursos para crecer y permanecer.

 En un entorno donde por lo general los recursos son escasos, el empresario debe emplear distintas herramientas para persuadir y motivar continuamente a los inversionistas o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.

La gran mayoría de las empresas son de propiedad privada, sin embargo las empresas de capital público  o  mixto, también se encuentran ampliamente extendidas en las distintas economías. Aunque ambos tipos  de organización tienen que administrar recursos de la forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos  financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno.

Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al cliente o consumidor. Y para lograr satisfacer las expectativas  de los clientes, las diferentes áreas funcionales de la empresa emplean herramientas que le permiten realizar una gestión eficiente y eficaz.

Para  Rubio  Domínguez  (2006),  las  herramientas  de  gestión  son  todos  los  sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, técnicas, etc., que ayudan a la gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales:
  • Registro de datos en cualquier departamento empresarial.
  • Control y mejora de los procesos empresariales
  • Consolidación de datos y toma de decisiones
De  esta  manera,  se  puede  entender  que  si  se  segmenta  la  empresa  en  sus  diferentes departamentos  genéricos,  se tendrán herramientas que ayudarán a  gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior.
Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se hace muy arduo conocer y seleccionar las  herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los costos empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez más, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él quiera, como quiera y  cuando  quiera,  han  hecho   que  este  campo  de  las  herramientas  de  gestión  haya experimentado un enorme desarrollo durante la  última década, perfeccionando técnicas como la formulación y evaluación de proyectos de inversión.

1.  LA RAZON DE SER DE LAS ÁREAS BÁSICAS DE LA EMPRESA.

La estructura organizacional de una empresa depende de múltiples factores (1), los cuales determinan  el  tipo   de   departamentalización,   la  autoridad  manifiesta,   el   grado   de especialización, etc., sin embargo todas estas variables en ultima dependen de la estrategia de  la  empresa,  el  modelo  de   negocio,  la  definición  de  negocio,  las  competencias empresariales, su visión, misión, principios y valores, entre otros.

Fig. 1 Factores que inciden en la determinación de la estructura

Generalmente  las  empresas  al  iniciar   operaciones,  la  departamentalización  de   sus actividades la realizan según unas funciones básicas, las cuales están presentes en la gran mayoría  de  organizaciones.  Estas funciones se  pueden  concentrar en cuatro  categorías básicas: Mercadeo, Producción, Talento  Humano y Finanzas. Sin embargo es necesario aclarar que esta clasificación no significa que en toda  empresa se  estructure de dicha manera, ya que, como se menciono en párrafos anteriores, esto  dependerá de factores varios.  Por  lo  tanto  en  la  primera  línea  jerárquica  se  podría  encontrar  más de  cuatro categorías o categorías diferentes (2).

Fig. 2 Áreas funcionales básicas

Para que una empresa desarrolle sus actividades de manera eficiente y eficaz, debe existir una intima relación entre las áreas básicas, mediante el establecimiento de objetivos claros que en conjunto se orienten a asegurar el crecimiento y la permanencia de la misma.

CITAS
(1)  Para Koontz Harold y Weihrich Heinz (1998), para poder concebir la organización, se deben considerar tres aspectos: en primer lugar los objetivos y planes dispuestos por la dirección, en segundo lugar la autoridad con la que cuenta dicha dirección, y por último, las condiciones en la que se encuentra la empresa.
(2)   Como manifiesta Oscar León García (2009), términos como administración, planeación, sistemas, control,
etc. No deben considerarse dentro del mencionado grupo de actividades fundamentales, sino como conceptos vinculados a éstas. Así, puede hablarse de administración de la producción, planeación de la producción, sistemas aplicados a la producción, control de la producción, etc.


1.1 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE MERCADEO

En una empresa el área de Mercadeo realiza una serie de actividades tendientes o en busca de  alcanzar  la  satisfacción  total  de  las  necesidades  de  los  clientes  y  consumidores, ofreciendo productos o servicios que estén más allá de sus expectativas. Precisamente esa es la razón de ser de dicha área, lograr que su grupo de interés (clientes y consumidores), obtengan lo que desean, logrando así una percepción positiva,  tanto de los productos o servicios, como de la empresa.

Como lo muestra la figura N° 3, la actividad de mercadeo surge del análisis de los clientes o consumidores, la detección de sus necesidades, sus deseos, demandas y expectativas, con relación a productos o servicios  que en últimas van a mejorar su calidad de vida. Este conjunto de variables recolectadas de clientes y consumidores, deben ser estudiadas por los encargados  de  mercadeo  y  transformarlas  en  ideas  revolucionarias  que  den  origen  a productos o servicios funcionales que logren la satisfacción total del cliente.
Fig. 3 Proceso lógico del mercadeo.

Para poder alcanzar el logro de ese objetivo primario o razón de ser de la actividad de mercadeo, se debe conocer ampliamente los distintos atributos que hacen que los clientes y consumidores se sientan realmente  satisfechos. SEGUIR ARTÍCULO
 
1.2 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE PRODUCCION.

El área de producción (de operaciones si se habla de empresas dedicadas a la prestación de servicios),  cumple una tarea primordial en la estructura de la organización. Tiene como función comprender las ideas generadas en el análisis de las necesidades, deseos, dem andas y expectativas de los clientes y consumidores  y transformarlas en productos o servicios funcionales y oportunos. Al igual que el área de mercadeo su grupo de interés principal son los clientes, por lo tanto, los atributos y metas, que permiten cumplir con la razón de ser del área de mercadeo, también aplican para las actividades de tipo productivas, sin embargo se incluyen aspectos nuevos como la funcionalidad del producto y la oportunidad.


Teniendo en cuenta estas consideraciones se podría afirmar que la razón de ser del área de producción,  y   por  lo  tanto  el  objetivo  principal  de  los  directivos  de  producción (operaciones), es el desarrollo y  materialización4   de bienes y servicios con la máxima calidad, el mínimo costo y en el momento oportuno.
En la figura N° 6, se puede observar como la función de mercadeo se relaciona con la función de producción, ya que una se abastece de la otra con la suficiente información, que le permite generar nuevos productos o servicios hechos a la medida de las necesidades y expectativas de los clientes.


La mezcla de los diferentes conceptos que dan forma a la razón de ser u objetivo primario del área de producción, es lo que se denomina como productividad. SEGUIR ARTÍCULO

1.3 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE GESTION DE TALENTO HUMANO

Al igual que las áreas de ya mencionadas, la actividad de gestión de talento humano fija sus objetivos en la obtención de una meta común o su razón de ser, la cual es la creación de  las condiciones organizacionales  para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades en un ambiente en que también obtengan calidad de vida, lo que podría resumirse en un término: Bienestar.

Mientras que  para las actividades de mercadeo el  grupo  de interés son  los clientes y consumidores  de  la  empresa,  para  las  actividades  de  gestión  del  talento  humano,  el principal grupo de interés son los trabajadores de la misma.

Siguiendo con la misma tónica de las áreas anteriores, se puede decir que entre los atributos de satisfacción que permiten medir el alcance de este objetivo primario, están los niveles de rotación  de  personal,  el  clima   organizacional,  la  compensación  por  resultados,  el reconocimiento y el entrenamiento, entre otros.
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1.4 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE FINANZAS

Para  el  área  financiera  el  principal  grupo  de  interés  son  los  propietarios,  dueños  o accionistas de la empresa, por lo tanto su razón de ser o meta principal gira en torno a la satisfacción de los requerimientos que estos hagan.

Toda empresa independientemente de la actividad que realice, tiene dos objetivos básicos, los cuales son crecer y permanecer, mediante la generación de ingresos y la eficiencia en el manejo de los recursos. Teniendo esto en cuenta y considerando que el grupo de interés del área  financiera  son  los  propietarios  de  la  empresa,  su  razón  de  ser  gira  en  torno  a incrementar  el  patrimonio  de  los  mismos  o  lo  que  es  lo  mismo  agregar  valor  a  los accionistas o socios (5). Por lo tanto se puede acoger la definición que emplea Oscar León García en su libro Administración Financiera (2009), donde afirma que el objetivo básico de la función financiera es el incremento del patrimonio de los accionistas en armonía con los objetivos asociados con  clientes, trabajadores y demás grupos de interés que giran alrededor de la empresa (6).

Como  se  puede  analizar  en  el  planteamiento  anterior,  la  razón  de  ser  de  la  función financiera tiende a satisfacer a los propietarios del negocio, pero en conformidad con los demás grupos de interés mencionados para cada área o actividad. Se había dicho que para mercadeo y producción su grupo de interés son los clientes y consumidores, para gestión de recursos humanos son los trabajadores, sin embargo para los directivos del área financiera son los propietarios, pero para cumplir con su propósito se deben cumplir los objetivos del área de mercadeo, producción y recursos humanos. SEGUIR ARTÍCULO

2.  LA CREACIÓN DE VALOR Y LA GENERACIÓN DE PROYECTOS.

Como ya se ha citado en varios de los párrafos anteriores, cada área de la empresa tiene un objetivo básico o una razón de ser que va enfocada a satisfacer a distintos grupos de interés, sin embargo el objetivo básico  que  reúne a todos los demás en armonía, es el objetivo básico financiero, ya que si se genera valor agregado a los propietarios por lógica se tienen que estar cumpliendo los objetivos de mercadeo, producción y talento humano, ya que para que una empresa cree valor, tiene que contar con una planta de personal  satisfecha que garantice la elaboración de productos y servicios de elevada calidad, satisfaciendo a su vez a los clientes y consumidores, generando altos niveles de aceptación de la empresa, por parte de todos los grupos de interés, tanto internos como externos.

La  creación  de  valor  y  tener  altos  niveles  de  satisfacción  de  los  clientes  y  clima organizacional, no son mutuamente excluyentes, ya que lo ideal es que dichas variables se presenten en conjunto en una  empresa. Si se genera valor para los propietarios, pero no existen niveles elevados de clima organizacional y satisfacción de los clientes, la empresa seguramente no permanecerá en el mercado, y en el otro  extremo, si existen elevados niveles de clima organizacional y satisfacción de los clientes, pero no se genera valor para los accionistas o propietarios, seguramente estos decidirán cerrar la empresa e invertir en otras opciones diferentes que generen valor sobre los recursos invertidos en dicha opción.

Cuando el  valor de la empresa se incrementa en una proporción mayor a lo que se invirtió para ello, se está generando valor agregado para los propietarios. Para comprender un poco este concepto, se puede analizar este sencillo ejemplo.

Una  empresa  al  final  del  año  anterior  se  encontraba  valorizada  en  $20.000.000.  Esta empresa  decidió   realizar  inversiones  por  $5.000.000,  para  poder  financiar  distintos proyectos presentados por las áreas de mercadeo, producción y gestión del talento humano. Si al finalizar el año se calcula el valor de la empresa nuevamente y se encuentra que esta vale  $28.000.000,  la  empresa  se  ha  valorizado  en  $8.000.000.  Pero  para  lograr  dicha valorización la empresa tuvo que invertir $5.000.000, por lo tanto  se  obtuvo un valor agregado de $3.000.000. Como se puede observar, el valor de la empresa se incremento en una proporción mayor a lo que se invirtió para ello.

Las  empresas  año  tras  año  toman  decisiones  referentes  al  pago  de  dividendos  a  los propietarios y la  retención de utilidades. Dichas retenciones se realizan para financiar el aumento de capital de trabajo y el  aumento de activos fijos para reposición. Cuando los propietarios  de  la  empresa  aceptan  la  retención  que  les  hacen  de  sus  utilidades,  los directivos de la misma se deben comprometer a emprender  proyectos que generen un incremento del valor de la empresa superior a las utilidades retenidas. Por lo  tan to los dueños, propietarios o accionistas, no solo esperan obtener dividendos generados por las operaciones normales, sino que adicionalmente espera que se valorice su patrimonio en una cuantía superior a las retenciones realizadas por la dirección de la empresa. Por lo tanto se espera dividendos y valorización del patrimonio de los propietarios, conceptos relacionados íntimamente con dos variables fundamentales como son la rentabilidad y el flujo de caja.
Como  se  puede  apreciar,  el  éxito  de  una  empresa  depende,  además  de  muchas  otras variables, que se  cumpla con el objetivo fundamental o básico financiero, “aumentar el valor de la empresa en una  proporción mayor que lo haya sido necesario invertir para ello, en armonía con los demás objetivos  (asociados a clientes, trabajadores y demás grupos de interés)”.

El termino valor agregado no es nuevo, en el siglo 19, economistas como Alfred Marshall se refirieron al concepto de generación de valor económico, haciendo alusión al hecho de que el capital de que el capital debía producir ingresos superiores a su costo de oportunidad.
Sin embargo en el sector empresarial y a pesar de que el objetivo básico financiero hace referencia al término de valor, los primeros en promover procesos en este sentido fueron los directivos operativos o del área de producción, al enfocar la generación de valor hacia el fomento  de  la  cultura  de  la  calidad  el  justo  a  tiempo.  Los  directivos  de  mercadeo seguidamente direccionaron sus estrategias hacia la generación de valor orientada hacia sus clientes y consumidores, enfocándose hacia el fomento de la  cultura de servicio. Para el área de gestión del talento humano, también fue imprescindible enfocar sus  actividades hacia la generación de valor, por lo que se enfocaron hacia la cultura de la calidad de vida. El  área financiera, a pesar de que su objetivo básico así lo define “crear valor para los propietarios”, muchos directivos no han sido consecuentes con este propósito, sin embargo durante los últimos años han comenzado a centrar su interés en ese objetivo, ya que han reconocido este concepto como el eslabón que une a los demás objetivos relacionados con la satisfacción de clientes y trabajadores.

Considerando lo expuesto anteriormente, el enfoque de la creación de valor de las áreas de producción, mercadeo, talento humano y finanzas ha dado origen a un nuevo concepto o enfoque de tipo gerencial, y ese denominado como la gerencia del valor. Para Oscar León García, la gerencia del valor es la serie de  procesos que permiten la alineación de los ejecutivos con el direccionamiento estratégico de forma que las decisiones propenden por el permanente aumento del valor de la empresa.

Para  que  una  empresa  cree  valor  agregado  para  sus  propietarios,  debe  asegurar  su crecimiento y permanecía en el mercado, lo cual se logra en una actividad conjunta entre las distintas áreas funcionales.  Las inversiones que se realicen para el aumento del capital de trabajo y la reposición de activos, surgen de los distintos proyectos que presenta cada área independientemente.

Cada área funcional de la empresa debe cumplir unos objetivos, algunos comunes y otros propios, con el fin de satisfacer a sus grupos de interés, sin embargo todos estos objetivos giran en torno a la generación de valor para los propietarios.

Cada área para poder cumplir con los objetivos básicos o su razón de ser, debe emplear un conjunto de  herramientas, las cuales ya fueron mencionadas en apartes anteriores. Estas herramientas  sirven  de  base   para  poder  desarrollar  las  estrategias  que  sean  más convenientes para cumplir con el logro de ese objetivo básico o razón de ser de la misma.

Si cada área quiere implementar esas estrategias, requiere fondos que las puedan convertir en  una  realidad,  y  en  la  medida  que  cada  área  utiliza  herramientas  para  desarrollar estrategias que luego requiere implementar, se convierte en generadora de proyectos y por lo tanto demandadora de fondos.

El área financiera se convierte en el filtro de estos proyectos,  ya que al momento de generarse los  mismos, debe definir cuáles son los que verdaderamente le convienen a la empresa, en otras palabras, que propendan por el logro del objetivo básico financiero “la generación de valor a los propietarios, mediante el incremento del valor de la empresa. Esta función del área financiera es determinante, ya que en toda actividad comercial existe una limitante, la cual es “recursos escasos”, por lo tanto se debe optar por los proyectos más rentables y que generen mucho más valor para la empresa.

En la figura N° 10, se puede observar el proceso de generación de proyectos por parte de las áreas funcionales de la empresa.

Fig. 10 Áreas funcionales de la empresa, como generadoras de proyectos y demandadoras de fondos

Acá es donde cobra gran relevancia la herramienta financiera conocida como formulación y evaluación de proyectos de inversión, ya que suministra a la dirección financiera y a todas las áreas de la empresa en  general, una visión global de cada proyecto particularmente, determinando su viabilidad desde el punto de  vista comercial, técnico, operativo, legal, ambiental y financiero.

El termino proyecto es polisémico, ya que adopta diferentes significados, y se tiende a confundir la  técnica financiera de la formulación y evaluación de proyectos, con otras acepciones como lo son  proyectos de investigación, proyectos de grado, etc. Para tener claro el concepto y unificar criterios es necesario aclarar a que se refiere la formulación y evaluación de proyectos.

En cualquier lugar en que usted como lector se encuentre, siempre encontrara a su alcance diversos  productos u objetos elaborados por el hombre, desde los zapatos con los que camina,  los  alimentos  manufacturados  que  consume,  las  cada  vez  mas  evolucionadas tecnologías de la información y las  comunicaciones, etc. Cada uno  de estos bienes y servicios antes de ser puestos a su disposición fueron evaluados desde diferentes puntos de vista, siempre en pro de un objetivo común, “satisfacer una necesidad humana”. Cada una de  ellas surgió  por  una  necesidad  imperante  en  el  medio  y que  el  hombre  considero necesaria  satisfacer  para  mejorar  su  calidad  de  vida.  Una  vez  analizadas  dichas evaluaciones, alguien tomo la decisión de producir en masa dichos productos por lo que fue necesario realizar una inversión desde el punto de vista económico. Por lo tanto cada vez que alguien tome la decisión de satisfacer una necesidad humana, será necesario invertir. Y para determinar si la idea que pretende satisfacer una necesidad humana es viable desde el punto de vista económico financiero, teniendo en cuenta variables  comerciales, técnicas, legales,  operativas,  y  ambientales,  es  que  se  emplea  la  formulación  y  evaluación  de proyectos.

Nassir Sapag (2008), define proyecto, como “la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana”. Esta definición toma el término proyecto en su total dimensión, ya que cualquier iniciativa que se estructure de forma lógica, para generar  algún grado de satisfacción mediante la solución de algún problema, se le llama proyecto y por lo tanto cabe la polisemia propia del término.

Gabriel Bacca Urbina (2010), define proyecto de inversión, como “el plan que, si se le asigna  determinado  monto  de  capital  y  se  le  proporcionan  insumos  de  varios  tipos, producirá un bien o un  servicio, útil al ser humano o a la sociedad”. Como se puede apreciar  esta  definición  ya  es  un  poco  más  concreta,  ya  que  del  término  general  de proyecto, acá el autor solo se refiere a proyecto de inversión, termino menos amplio que el anterior, dándole ya una connotación de tipo económica.

De estas definiciones que van de lo general a lo particular, por último, Nassir Sapag (2008), presenta una  definición clara y concisa de la formulación y evaluación de proyectos (7)  de inversión,  al  definir dicho  concepto, como  una “técnica que  busca recopilar, crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto  de antecedentes económicos, que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas de asignar  recursos a una  eventual iniciativa de negocio”. SEGUIR ARTÍCULO

Abstract

Management organizations must ensure the growth and permanence of these in the market, understood this as the increased value of the company at higher rates than what has been invested in it, which implies, in turn, that there value for the owners or shareholders.

To comply with previous reports, the various functional areas of the company, you must use a set of  tools  to achieve the goals set by them, thereby generating projects, which require funds.

For the financial and business in general, the formulation and evaluation of investment projects becomes a fundamental tool to define which of these priority projects are viable and expected to generate wealth for the owners.

Palabras claves

Proyecto, valor agregado, crecimiento, permanencia, herramientas de gestión, inversión, demandadoras de fondos, generadores de proyectos, áreas funcionales.

CONCLUSIONES

Al acogerse las empresas de hoy en día, al concepto de la creación de valor agregado, cada área básica o funcional han centrado su preocupación en generar valor a los propietarios de la empresa desde cada área en particular y en concordancia con su razón de ser u objetivo básico. Por lo tanto los directivos de mercadeo fijaron su meta en la generación de valor hacia el fomento de la cultura de servicio. Los directivos de producción se enfocaron en generar valor hacia el fomento de la cultura del la calidad total y el justo a tiempo. Los directivos de recursos humanos decidieron direccionar su objetivo hacia la generación de valor hacia el fomento de la cultura de la calidad de vida de los trabajadores y el área financiera como eslabón de las anteriores se enfoco en la maximización del patrimonio de los propietarios.

Para poder cumplir con su objetivo básico y demostrar ciertos atributos que satisfagan a cada uno de sus  grupos de interés (clientes, trabajadores, propietarios y demás grupos), estas áreas deben recurrir a múltiples herramientas de gestión que les permitan desarrollar estrategias    e    implementarlas,    convirtiéndose    así    en    generadoras    de    proyectos    y demandadoras de fondos.

La importancia de la técnica de formulación y evaluación de proyectos de inversión, como herramienta  de  gestión  empresarial,  radica  en el  hecho,  de  que como  recurso de  tipo financiero  económico,  permite  a  cada  área  en  conjunto  con  la  financiera,  evaluar  las distintas alternativas que les permitan implementar las estrategias de mayor viabilidad, y escoger solo las que generen valor a los propietarios de la empresa.

BIBLIOGRAFIA
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  • García S, Oscar León, Administración Financiera, Fundamentos y Aplicaciones, Prensa moderna impresores, cuarta edición, Cali, 2009.
  • García S, Oscar León, Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA®, Prensa moderna impresores, cuarta edición, Cali, 2009.
  • Koontz, Harold, y otros, Administración, Una Perspectiva Global, Mc Graw-Hill, onceava edición, 1998.
  • Lamb, Charles W. y otros, Marketing, Thomson, octava edición, México, 2006.
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  • Murcia M, Jairo Darío, y otros, Proyectos, Formulación y Criterios de Evaluación, Alfaomega, Primera edición, Bogotá, 2009.
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